Burkina/Santé : « Être médecin-chef de district est un poste à fortes responsabilités et sous pression permanente », Dr Noël Nacoulma, médecin de santé publique

‎Lefaso.net : En tant qu’ancien médecin-chef de district, rappelez-nous les principales activités d’un MCD ?

‎ Dr Noël Nacoulma : Un médecin-chef du district, c’est d’abord un médecin clinicien puis doté d’une responsabilité administrative de la gestion d’une zone sanitaire du pays appelé district sanitaire. Les activités du MCD sont celle d’un médecin dans un centre de santé (CMA) puis celle d’un gestionnaire chargé de l’expédition des affaires courantes dans le district sanitaire.

Les activités médicales sont réalisées au niveau du CMA : consultations, visites de malades, permanences/gardes, staffs médicaux, références, évacuations, etc. En théorie, le MCD doit avoir été formé en chirurgie essentielle qui permet de gérer des interventions chirurgicales qui entre dans le paquet complémentaire d’activité (PMA) du CMA telles que les césariennes. Ces activités cliniques se font avec la complicité des autres médecins et personnels du CMA (attachés de santé, infirmiers, etc.).

Le fonctionnement optimal du CMA est capital pour assurer une bonne prise en charge des malades cas graves. Pour ce faire, le MCD doit veiller à une très bonne organisation des services, un bon entretien du matériel médico-technique et un niveau élevé de compétences techniques du personnel. En tant que clinicien, le MCD doit être attentif et innovant dans l’offre de soins et des services et résoudre les principales préoccupations des usagers.

Le volet administration du district porte sur plusieurs segments dont la gestion des ressources (humaines, matérielles et financières), la mise en œuvre des activités du PA, la collaboration avec les partenaires du district sanitaire (DS,) la représentation du DS aux différentes instances. Cette gestion s’étend aussi sur les centres périphériques (CSPS/CM) relevant du district dont il doit s’assurer d’une bonne organisation et surtout d’une efficacité dans l’offre des services de soins.

Cela se fait à travers les activités telles que les monitorings, les supervisions, les contrôles mais aussi l’analyse des différents outils de gestion (TLHO, RMA, rapports de trésorerie, enquêtes, campagnes etc.) Une équipe cadre composée d’agents qualifiés et souvent expérimentés assurent la gestion quotidienne de plusieurs activités reliant leurs fonctions. Cette gestion du district sanitaire ramène à un modèle de mangement du système de santé de district. Dans cette dynamique de gestion et de management, le MCD doit porter son analyse sur les différents outils de gestion mais surtout engager sa responsabilité en tant que responsable.

Ce volume d’activité du MCD nécessite une bonne planification, une équipe de collaborateurs dynamique et engagée et surtout une appropriation des différents outils. Des activités cliniques et de gestion, le MCD doit être qualifié pour veiller à un bon fonctionnement du DS.

‎De votre expérience comment s’organise concrètement la gestion d’un district sanitaire au Burkina Faso ? Quels sont les grands axes de sa planification annuelle ?

‎Rappelons tout d’abord que le district sanitaire est l’entité opérationnelle du système de santé. Les activités sont réalisées sur la base d’un plan d’action annuel préalablement validé et financé avec l’ensemble des partenaires du DS. De façon globale, les axes de planification sont dictés par le niveau central et portent sur :

Les prestations des centres de santé (CSPS/CM, CMA) : c’est le plus grand paquet d’activités des centres de santé et des communautés (soins curatifs, préventifs, promotionnels, ré adaptationnels).

La planification se fait par centre de santé, le district sanitaire et par le niveau central (campagnes, nouvelle stratégie)

Information sanitaire : il s’agit de la surveillance épidémiologique mais aussi toutes les données ou statistiques sanitaires qui sont collectées, analysées puis transmissent au niveau supérieur. Un bureau spécifique équipé assure la gestion de ces données sous la tutelle du MCD. Il est important que le MCD voire l’équipe dirigeante soient au même niveau d’information et d’analyse des données du district.

Les ressources humaines du district : ce volet porte sur la gestion RH (répartition, gestion de carrière, social) mais aussi les activités de mise à niveau des nouvelles stratégies de politiques de santé. Il faut une très bonne répartition du personnel en nombre et en qualité dans les différents centres de santé.

L’approvisionnement en produits de santé du district : les médicaments sont fournis par la CAMEG à travers un mécanisme connu des responsables pharmaciens et des autres acteurs. Il faut veiller à un meilleur suivi dans l’approvisionnement des médicaments essentiels génériques (MEG) et consommables par une analyse rigoureuse des différents outils de gestion. Pour le matériel médico-technique l’approvisionnement se fait à travers le budget de l’Etat et les fonds transférés aux communes. C’est un exercice difficile mais il faut que le MCD implique l’ensemble des acteurs surtout les premiers utilisateurs pour assurer une bonne spécification technique et un arbitrage des commandes. Le MCD doit égaler user de ses prérogatives pour avoir des appuis des partenaires techniques et financiers (PTF) (local, régional, national) pour l’acquisition de matériels supplémentaires

La gouvernance du district sanitaire : le MCD doit développer un leadership engagé et porté vers l’atteinte des indicateurs. Pour les responsabilités (chefs de services, coordonnateurs d’unité de soins -CUS-, surveillant d’unité de soin -SUS-), il est capital que le MCD nomme les agents méritant aux différents postes et trouvent des mécanismes et de stratégies pour les appuyer dans l’atteinte des objectifs de lettre de mission. Pour le fonctionnement, le MCD doit veiller à la production des différents outils de gestion et à la tenue régulière des cadres de concertation et de redevabilité. De nombreux outils de gestion sont disponibles et doivent être utilisés ou mise à niveau selon le contexte. Le MCD doit veiller à l’application des textes de fonctionnement permettant d’avoir une équité dans sa pratique quotidienne de gestion du district.

Le financement du district : les fonds sont acquis lors des sessions de financement du plan d’action (PA) mais aussi à travers certains appuis spécifiques (hors plan). La mobilisation des ressources est difficile pour un MCD en dehors des canaux habituels. Pour une bonne gestion des fonds de nombreux outils et mécanismes sont disponibles à tous les niveaux et nécessitent une application rigoureuse qui permettent une utilisation efficace et efficiente.

Plusieurs acteurs clés sont responsabilisés pour la mise en œuvre et le suivi du plan d’action. Le MCD doit veiller à une bonne identification et à la qualité de leurs productions pour que le district puisse atteindre des objectifs.

Quelles sont les ressources humaines et matérielles dont peut disposer un MCD, et comment s’assurer d’une bonne répartition sur le terrain ?

‎Les ressources humaines et matérielles sont variables d’un centre de santé et d’un district à un autre selon la taille et la situation géographique. Des outils de gestion existent (RH, matériels et équipements) et permettent un aperçu du dispositif dans les districts. Les centres de santé et les districts urbains sont plus peuplés et équipés car ayant plus de moyens propres et de soutiens. De façon pratique, le MCD doit pouvoir bien exploiter ces outils qui lui permettent de visualiser l’ensemble des ressources disponibles dans les différents centres de santés et unités de soins.

La répartition du personnel doit être faite de façon équitable afin d’éviter le sous-emploi et la surcharge de certains agents. Très souvent des situations obligent un redéploiement des agents : affectations, maladies, crise sécuritaire, etc. certains profils tels que les attachés de santé en soins, les médecins spécialisés sont spécifiques au CMA afin de permettre l’offre de soins spécialisés. Il y a aussi les médecins généralistes qui sont de plus en plus envoyés vers les CM et autres personnels afin de médicaliser les soins et rapprocher le médecin du patient et d’accroître l’offre de soins de qualité dans les zones rurales.

La disponibilité et la qualité des équipements et surtout du matériel médico technique permettent aux agents d’offrir des soins sûrs et de qualité. Mais en pratique surtout dans les DS ruraux, cela reste une des préoccupations pour les responsables. Les acquisitions des équipements se font sur les fonds de l’Etat (y compris les fonds transférés aux communes) et de certains partenaires.

Le MCD doit user de plaidoyer auprès des autorités, PTF et personnes ressources afin d’acquérir des équipements au profit des structures. Une attention particulière doit être accordée aux acquisitions des équipements des CMA avec une implication des utilisateurs pour les spécifications techniques et l’arbitrage des équipements.

Une bonne gestion des ressources RH et du matériel et équipements permet un bon fonctionnement des unités de soins et limite les multiples évacuations et références des patients.

‎Le MCD joue un rôle clé dans la supervision et le suivi des activités de santé publique. Quelles sont, de votre avis, les clés d’un management réussi à ce niveau ?

Le management est un art que se veut une science de gestion et d’administration. Il s’agit d’un management quotidien, orienté vers la recherche constante de la qualité. Pour cela, le médecin-chef et son équipe doivent avant tout s’accorder sur un style de management cohérent, adapté aux réalités du terrain. Grâce aux différentes formations (gestion de district, épidémiologie de terrain, chirurgie essentielle, etc.) les responsables sont de plus en plus aguerris et conscients des attentes liées à leurs fonctions.

A cela s’ajoute la mise à disposition d’outils adaptées et numérisés qui permettent de suivre l’évolution des principaux indicateurs.

La tâche reste néanmoins complexe, car ce management implique la gestion des hommes dans des contextes différents avec de multiples contraintes (infrastructures, équipements, insécurité). Réussir dans ce contexte exige que le MCD dispose d’une équipe dynamique, solidaire et compréhensive. Il s’agit des ICP, des SUS, CUS, chefs de services, membres de l’équipe cadre et de toute personne ressource qui peut œuvrer dans l’atteinte des objectifs du district.

Le rôle du MCD consiste essentiellement à coordonner, à piloter et à résoudre les problèmes au quotidien, sans se substituer aux fonctions de qui que ce soit. La clé d’un management efficace repose aussi sur la mise en place de structures managériales fonctionnelles et sur des supervisions régulières et qualitatives. Chaque agent doit comprendre le sens de ses actions et améliorer sa pratique quotidienne. Même en situation de ressources limitées, il est essentiel de promouvoir la qualité du travail, de motiver le personnel et de valoriser les efforts fournis par chacun dans l’accomplissement de ses missions.

Au regard de la situation actuelle, quels sont les plus grands défis actuels dans la gestion du district afin d’améliorer la qualité des soins au population des zones de responsabilités ?

‎ Face aux réalités actuelles, les médecins-chefs de district sont confrontés à de multiples défis souvent contextuels. Les défis en 2026 sont loin d’être ceux que nous avions de 2O08 à 2017 encore loin de ceux des années antérieures de nos aînés. Quelques défis peuvent être cités :

L’optimisation des ressources disponibles dans un élan de souveraineté assuré : dans un contexte marqué par la rareté des allocations budgétaires, le MCD et son équipe doivent apprendre à être efficaces et efficients en s’appuyant d’avantage sur les ressources endogènes et la mobilisation communautaire. L’une des grandes ressources disponibles est l’agent qui doit être replacé au centre de l’offre des soins de qualité en se focalisant sur ses compétences acquises au cours de son cursus de formation.

L’insuffisance dans l’offre de soins : en grande partie liée au manque d’équipement et matériel médico-techniques malgré les efforts de l’Etat et de certains PTF. Pour les équipes dirigeantes il faut assoir une bonne politique de maintenance curative intrinsèque des équipements disponibles par les pairs (agents de santé, personnel ad’hoc, etc) et une mobilisation endogène des fonds (collectivités, personnes ressources, etc.).

L’insuffisance de communication entre centre de santé et population : beaucoup de fausses informations circulent liées aux réseaux sociaux et à la mauvaise utilisation de l’IA. Cela se nécessite que les responsables élèvent leur niveau de communication et ouvrent les services aux populations. De nombreux canaux d’informations existent et il faut partager les informations aux usagers des services de santé et aux populations.

L’offre de soins et de services dans les zones difficiles où les populations ont un réel besoin de protection social en santé. Le MCD doit être un VDP santé et usé de toutes les stratégies disponibles surtout communautaires pour assurer un fonctionnement optimal des centres de santé. L’impact de la crise sécuritaire sur le système de santé en tant que contrainte doit être accepté et géré en collaboration avec de nouveaux acteurs (ONG, FDS, VDP).

D’autres défis existent et vont rallonger la liste qui témoignent de la difficulté voire de la complexité dans le mangement attendu pour un MCD. Il doit donc bien informer de ces situations et surtout les accepter et pouvoir gérer les différents problèmes avec l’appui de ses supérieures hiérarchiques.

Quels sont les indicateurs ou les outils de suivi utilisés en général pour évaluer les districts sanitaires ?

‎De manière générale, de nombreux outils existent et permettent de collecter les indicateurs pour le système de santé au BF et des partenaires (communautaire, centre de santé périphérique, centre de référence et équipe de gestion, centres privés, etc.). Ces outils sont physiques mais de plus en plus digitalisés avec des niveaux d’accès pour chaque acteur. L’évaluation du district sur l’atteinte de ses indicateurs est réalisée annuellement et à mi-parcours.

Les outils les plus connus dans les centres de santé sont le télégramme lettre hebdomadaire officiel THLO, RMA rapport mensuel d’activités, les rapports de trésorerie, programme élargi de vaccination PEV, etc. Les principaux indicateurs sont définis et regroupés dans les métadonnées des indicateurs du Système national d’informations sanitaires (SNIS). Il y a aussi les indicateurs programmatiques des différents projets misent en œuvre avec l’appui des partenaires. Pour les responsables de structures, des mécanismes (rapports, rencontres, sorties terrains) sont misent en place afin de mieux suivre les principaux indicateurs du district. Pour le MCD et l’ensemble de l’équipe cadre, la promptitude et la complétude dans la transmission permet de contrôler la qualité des données fournies et d’émettre des analyses primaires et des ajustements à temps.

Pouvez-vous partager une expérience ou une initiative innovante que vous avez mis en œuvre dans votre district quand vous étiez MCD pour améliorer la qualité des soins ou la couverture sanitaire ?

‎J’ai pu participer à la mise en œuvre de grandes stratégies au cours de ma carrière de médecin et de MCD : prise en charge intégré de la malnutrition aigüe sévère (PCIMAS), PEC IRA (prise en charge des infections respiratoires aigües) communautaire, exemption de paiement, le système de partage des coûts, le REC PCIME, le financement basé sur les résultats et la gratuité des soins. De façon spécifique j’ai initié l’introduction du Registre électronique de consultation (REC) en PCIME dans le district sanitaire de Boulmiougou en janvier 2017. Cela a concerné les centres de santé périphériques publics que sont les CSPS et CM. Cette innovation était déjà mise en œuvre dans des districts ruraux tels que Séguénéga et Tougan. Il était impensable de l’introduire dans un district urbain voir à Ouaga avec tous les risques possible (rejet des agents) et en l’absence de partenaire pour le financement en équipements (tablettes, kits solaires) et de renforcement de compétences des agents.

Après des séries de concertations et de sensibilisation, nous avions obtenu l’engagement des acteurs de santé, communautaires et des autorités locales. Ce qui a permis le financement sur fonds propres avec l’achat des tablettes et la formation des agents. Nous avions pu atteindre une couverture de 100% des formations sanitaires périphériques en REC PCIME et augmenté le taux d’application de la PCIME à presque 50% au cours de la première année.

La stratégie REC PCIME a été introduit avec succès et elle est toujours mise en œuvre dans le DS de Boulmiougou en attendant sa diffusion dans les autres districts de la région de Kadiogo.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux décideurs et aux partenaires pour un meilleur accompagnement des MCD dans leurs missions ?

‎ Être médecin-chef de district (MCD) est un poste à fortes responsabilités doublées de pressions mais aussi exaltant en tant expérience. La fonction exige un don de soi avec la compréhension de ses proches (famille), une capacité d’adaptation constante et une acquisition continue de compétences pour assurer une qualité dans la gestion du district.

Aux PTF, il faut appuyer les districts qui n’ont pratiquement pas de partenaires, financer les PA selon les besoins établis dans les PA et non imposer les activités, assurer un bon transfert de connaissances au niveau local des initiatives mises en œuvre dans les districts. Aux décideurs, il est important de renforcer les compétences des responsables des structures sanitaires (MCD, ECD, ICP, chefs de services, etc.), appuyer les MCD dans le renforcement en équipements, médicaments et matériels pour améliorer les conditions de travail et la qualité des services produits, définir un plan de carrière pour le profil MCD à l’image des MCD d’autres contrées comme le Mali.

Enfin aux MCD, il faut impérativement planifier la suite de sa carrière car il s’agit avant tout d’un poste de nomination qui prendra fin un jour. Cela passe par l’appui des aînés et anciens MCD et d’autres personnes ressources qui peuvent fournir des informations utiles pour un choix éclairé de la suite. Bref ‘‘ il faut savoir partir et bien partir à temps ».

Farida Thiombiano

Lefaso.net